Что такое ценный продукт вашего бизнеса?

"Общим критерием для оценки группы является её жизнеспособность, т.е. её способность расти, расширяться, развиваться и т.д. Жизнеспособность зависит от наличия приемлемого продукта. Группы, у которых нет приемлемого продукта. Вряд ли смогут выжить. Что должен представлять собой продукт, который желаем мы и который будут желать и другие? – это первый вопрос, который необходимо себе задать при создании организации." Л. Рон Хаббард

Основа любого бизнеса — ценный конечный продукт (ЦКП), которым может быть товар (изделие) или услуга. Ценность этого продукта определяет не производитель или продавец, а покупатель (потребитель) своей готовностью отдать за него денежные средства или осуществить эквивалентный обмен.

Ценный конечный продукт является ценным, потому что его потенциально или фактически можно обменять на что-либо.Ключевые слова здесь — МОЖЕТ БЫТЬ ОБМЕНЕН. Имеется в виду пригодность для внешнего обмена: с чем-то вне человека или его рода деятельности. Ценный конечный продукт может быть еще просто назван ЦЕННЫМ ПРИГОДНЫМ ДЛЯ ОБМЕНА ПРОДУКТОМ.

Основные принципы теории ценного конечного продукта верны для любой промышленной, политической или экономической системы, вне зависимости от ее масштаба. Это универсальные принципы, действующие как в малом бизнесе так и в транснациональных компаниях.

Поэтому жизненно важно точно себе представлять, что такое взаимообмен. Это производство чего-то, что является ценным для той области или областей деятельности, с которыми ваш бизнес общается и за что получает поддержку. Хорошая организация дела увеличивает объем продукции и улучшает качество, и, таким образом, может укрепить жизнеспособность и обеспечить развитие бизнеса. Но именно ценный конечный продукт, который имеется и обменивается, определяет основу выживания бизнеса.

Всегда можно обнаружить, что отсутствие жизнеспособности бизнеса связано с объемом и качеством действительно существующего ценного конечного продукта, производимого этим бизнесом.

Надежда получить продукт имеет кратковременную ценность, это позволяет развернуть деятельность. Но когда надежда не материализуется, то ожидаемая жизнеспособность бизнеса также рушится.   Я постараюсь изложить свои мысли по этому поводу, не очень сильно вдаваясь в научные определения и теоретические рассуждения.  

Что является ценным конечным продуктом вашего бизнеса?

Задумывались ли вы хоть раз над тем, какой ценный конечный продукт (ЦКП) производит ваш бизнес (предприятие)? А какой ценный конечный продукт у вас лично как у владельца-руководителя бизнеса? Изо дня в день мы производим товары, оказываем услуги, руководим бизнесом и отдаем распоряжения, но редко видим конечный продукт своей деятельности. И тем более ценный конечный продукт.

Например, если вы музыкант и организовываете концерты, то вашим ценным конечным продуктом будет вовсе не красивая музыка (это просто ваша работа), а люди, получившие приятные эмоции от вашего концерта. Ведь именно на эти эмоции рассчитывали ваши зрители, когда отдавали свои деньги за билеты на ваш концерт. Иными словами, если торгующая компания произвела акт продажи, это вовсе не означает, что она произвела свой ценный конечный продукт.

Еще один пример. Какой ценный конечный продукт в салоне бытовой техники?

Казалось бы, чего там определять? Так считали сами продавцы. Они говорили: наш продукт – проданные стиральные машинки (пылесосы, утюги и т.п.). Однако проблемой в этом салоне было именно падение уровня продаж. И однажды я наблюдал, как один продавец-консультант с прекрасным знанием технических характеристик продукта «продавал» одной даме стиральную машинку. Дама подходила к какой-нибудь машинке и просила о ней рассказать. Продавец охотно рассказывал все, что знал, изо всех сил пытаясь делать продажу. Покупательница выслушивала рассказ и переходила к следующей стиральной машинке с той же просьбой. Это ритуал продолжался минут сорок. В результате женщина ушла, ничего не купив.

Почему? Потому, что проданные стиральные машинки – это ЦКП завода по изготовлению этих машинок. А ЦКП консультанта салона бытовой техники – это ДОВОЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ, ПОЛУЧИВШИЙ НОВОЕ КАЧЕСТВО БЛАГОДАРЯ ПРИОБРЕТЕНИЮ ТОЙ ИЛИ ИНОЙ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ И СТАВШИЙ ПОСТОЯННЫМ КЛИЕНТОМ ЭТОГО САЛОНА. И если бы продавец ИНТЕРЕСОВАЛСЯ потребностями этой дамы, он мог бы выяснить, что у нее малогабаритная квартира и большая семья, и ей нужна такая машинка, которая экономила бы место и позволяла бы загружать большое количество белья. И он бы продал ей ее новое качество – женщины, освободивший себя от гор белья и получившей другой уровень комфорта без ущерба для пространства своей квартиры. Я думаю, это бы она купила, вместе со стиральной машинкой, разумеется.

На самом деле, от того, производит ли компания ценный конечный продукт, зависит ее успешность на рынке и показатели роста. Чтобы понять, в чем отличие производства ценного конечного продукта от просто работы, достаточно вспомнить типичные ситуации для большинства компаний, когда работа в офисе кипит, все заняты делом, а показатели роста в конце отчетного периода все равно далеки от ожидаемых.

Давно известно, что низкая эффективность бизнеса связана именно с отсутствием ориентации на конечный результат как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Для устранения данных проблем передовые организаторы бизнеса используют административную технологию, которая базируется на 7 основных функциях, внедрении системы статистики и заботе о ценных конечных продуктах компании и персонала.

Семь универсальных функций административной технологии управления бизнесом Чтобы произвести ценный конечный продукт, прежде всего, необходимо знать, что именно мы должны получить в результате своей работы и сориентировать на это всех сотрудников компании. Здесь поможет специальная организующая схема.

Главное не путать ее со структурной схемой, которую многие компании все-таки имеют. Структурная схема отражает существующую в компании иерархию - кто кому подчиняется и за что отвечает. Организующая схема содержит элементы структурной, но она отталкивается от функций и ценных конечных продуктов этих функций, которые должны быть в компании, а не от ее структурных подразделений, существующих в данный момент.

Организующую схему составляют 7 основных функций с ценными конечными продуктами каждой из них, которые должны быть в компании. Это стратегическое планирование, управление персоналом, продвижение и продажи, финансы, производство, контроль и связи с общественностью. Данные функции универсальны и не зависят от размеров предприятия и сферы деятельности. Разумеется, есть отличия в том, как компании осуществляют продвижение, как привлекают новых клиентов. Но такие отличия касаются конкретных инструментов, а не ключевых функций.

Ценный конечный продукт стратегического планирования - это сама компания, точнее, процветающая компания. Указанная функция обычно возложена на директора, владельца бизнеса или бизнес-идеи. Они владеют технологией данного бизнеса и вырабатывают стратегию развития компании. При этом необходимо учитывать и легальность действий предприятия

Ценным конечным продуктом функции управления персоналом являются сотрудники, которые в свою очередь эффективно производят свой ценный конечный продукт.

Ценный конечный продукт функции продвижения - возрастающий валовой доход компании за счет развития бизнеса и освоения рынков сбыта.

Ценный конечный продукт управления финансами - сохраненные активы и резервы компании

Ценный конечный продукт производства - это непосредственный выпуск продукции компании.

Ценный конечный продукт контроля - это качество персонала, качество организации бизнеса и качество продукта, который производит компания.

Ценный конечный продукт связи с общественностью - это известность компании на рынке, которая обеспечивает появление новых клиентов.

Каждая из этих функций делится на множество подфункций вплоть до функции каждого отдельного сотрудника. При этом ценный конечный продукт компании в целом состоит из ценных конечных продуктов всех отделов и подфункций компании.

Для того чтобы понять, как можно использовать эту организующую схему, попробуйте применить ее по отношению к себе. Проанализируйте, есть ли у вас вышеназванные функции и дают ли они ценный конечный продукт. Есть ли у вас стратегические цели, и насколько они оправданы и законны? В каком состоянии моральная сторона вашей жизни, действий и жизненной позиции ( управления персоналом отвечает и за мораль внутри компании)? Насколько эффективно вы используете те навыки и знания, которыми владеете (функции продвижения)? Как эффективно распоряжаетесь финансами (функция финансов)? Есть ли у вас шкала ценностей, с которой вы соизмеряете свои действия (функция контроля)? Насколько осведомлены окружающие о том, что вы умеете, на что способны и чего уже достигли (функция связей с общественностью)? Данный пример легко позволяет выявить, какие функции у вас отсутствуют, где не все в порядке и над чем надо поработать. То же можно сделать и с вашим бизнесом.

Для чего нужна система статистики.

Наличие или отсутствие функций определяется наличием их ценных конечных продуктов. Как сделать так, чтобы компания, ее отделы и сотрудники производили такие продукты? Для этого необходимо просто поставить на контроль все конечные продукты, которые должны производиться в компании, что можно сделать с помощью системы статистик, позволяющей точно измерять продукт каждого отдела и человека в вашей организации.

Да, это не всегда просто. Затруднения обычно вызывают те структурные подразделения и функции, о ценном конечном продукте которых руководитель (организатор-владелец бизнеса) имеет очень расплывчатое представление. Но на самом деле измерять в точных показателях можно все - начиная со стратегии компании и заканчивая связями с общественностью.

Например, возьмем стратегию. Сейчас понятие стратегии очень сильно запутали. На самом же деле конечная цель любой стратегии - процветающий бизнес. Поэтому измерять стратегию можно с помощью прибыли компании. Если прибыль растет, значит, стратегия правильная, если нет - значит, неверная, учредители и организаторы бизнеса не выполняют свои функции и не производят ценный конечный продукт.

Интересна и функция продвижения, поскольку она состоит из двух составляющих - обеспечения продаж и маркетинга. Измерять ценный конечный продукт продаж проще всего: это количество заключенных сделок или объем проданной продукции. Насчет же маркетинга и его места в бизнесе идет много дискуссий. Нередко маркетологов критикуют за отсутствие точных показателей, позволяющих измерять результат их деятельности, Но это не так. Основной ценный конечный продукт маркетинга - интерес покупателей к компании и ее продукту. Интерес измеряется путем ведения статистики обращений в компанию потенциальных, новых и старых клиентов. Если маркетинг компании ориентирован на новых покупателей, то ведется учет обращений новых покупателей, если на всю группу покупателей - подсчитывается общее количество обращений в компанию за какой-то период.

Или, например, как можно измерять ценный конечный продукт бухгалтера (функция финансов)? Тут есть два подхода. Первый - когда финансами компании занимается финансовый директор, а бухгалтер просто содержит дела в порядке. Тогда показателем его работы будет количество ошибок, найденных во время аудита. Второй подход - когда бухгалтер выполняет основную финансовую функцию в компании. Тогда только отчетами и их качеством его работу не измерить. У многих руководителей бухгалтер - человек, которого держат для того, чтобы не было проблем с налоговыми органами. Подобное неверно, ибо не иметь проблем с налоговой можно и другими способами. На самом деле бухгалтер - это тот, кто очень точно считает деньги. И его главным ценным продуктом является минимизация налогов. Чтобы его измерить, достаточно просто посчитать, какова доля налогов в валовом доходе компании, как она сокращается и возрастает.

Принимать решения или ждать информацию

Когда определен ценный конечный продукт, необходимо обеспечить его постоянный рост. Для этого статистики нужно не прятать в стол, а держать на видном месте, чтобы их постоянно видел и сам сотрудник, и его руководитель. Над столом каждого сотрудника вывешиваются графики, на которых ежедневно и еженедельно они должны отмечать результаты своей работы. С одной стороны, это метод контроля. С другой - инструмент самого сотрудника, который начинает видеть результаты своей работы и измерять их. Так же он имеет возможность исправить ситуацию и повысить свою продуктивность еще до того, как начальник заметит ее падение. Основная цель указанной системы заключается в том, чтобы кривые всех графиков в компании шли вверх.

В итоге система статистик, во-первых, создает неограниченные возможности для роста бизнеса. Ведь обычно сдерживающим фактором для ее расширения является неорганизованность и страх руководителя. Как правило, в какой-то момент руководитель вынужден останавливать рост бизнеса, потому что больше 14 часов в сутки он не может работать физически. Система статистик постоянно стимулирует сотрудников наращивать показатели продуктивности. А когда эти показатели достигают предела, сотрудник может брать в помощь ассистента, с чего начинается развитие нового подразделения. Такое расширение проходит организованно, без хаоса, естественным путем.

Во-вторых, введение системы статистик позволяет эффективно управлять бизнесом, поскольку руководитель может каждый день видеть, как в компании идут дела. Когда показатели падают, это можно зафиксировать не в конце месяца при подведении итогов (тогда время уже упущено), а на самой начальной стадии. Если, наоборот, статистики стали резко расти, можно сразу проанализировать причины роста, закрепить его и не допустить падения темпов.

Показательным может быть пример одной компании из сферы продаж. Продавцов постоянно тренировали и обучали, но значительного эффекта это не давало - итоги их деятельности всегда отражала ломаная кривая (постоянные скачки и падения). Причина оказалась достаточно проста - продавцы сами ежедневно не вели учет выполненной работы. Они сосредоточивались на продажах старым (уже найденным) клиентам, а о поиске новых вспоминали, только когда количество старых сокращалось до критического предела.

Но продавец регулярно должен часть времени уделять работе (продажам и закреплением их как постоянных) со старыми клиентами, часть - поиску (привлечению) новых, а часть - контролю за завершением начатых проектов. Когда ввели в компании систему статистик и каждому продавцу выдали по три графика (каждый из них отражал показатели по вышеназванным трем направлениям), общий объем продаж начал увеличиваться без каких-либо репрессивных административных мер.